2013年12月25日，國家新聞出版廣電總局批復(fù)了南方廣播影視傳媒集團（下稱“南方傳媒集團”）《關(guān)于廣東廣播電視臺組建方案》的報告。​

收到這份“圣誕禮物”的同時，意味著走過十年風(fēng)雨的南方傳媒集團即將完成它的歷史使命。按照工作安排，新組建的廣東廣播電視臺2014年3月掛牌。​

作為新的廣東廣播電視臺的領(lǐng)航人，現(xiàn)任廣東南方傳媒集團總裁張惠建正在為這個日子的到來作準(zhǔn)備。​

身為集團創(chuàng)始之初的“老人”，張惠建最能理解這十年來的曲折。不過在他眼中，如何在互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷之下的中國廣電行業(yè)再現(xiàn)廣東廣電過去的輝煌，在層層包圍之中“殺出一條血路”，才是未來最重要的課題。​

====張惠建詳談廣東廣電改革思路====​

一、為什么要整合？​

“整合”是新的廣東廣播電視臺組建發(fā)展的第一主題。​

南方傳媒集團十年的發(fā)展，打下了一個非常好的基礎(chǔ)。可能因此在集團內(nèi)部也存在一種認(rèn)識，覺得現(xiàn)在搞三臺整合、組建廣播電視臺太折騰，沒有必要。​
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確實集團這么多年成績不錯，地面收聽收視份額牢固占據(jù)本地市場主導(dǎo)位置，經(jīng)營總收入也從十幾億元發(fā)展到去年的46億元，今年的目標(biāo)是總收入突破50億元。員工收入水平在全國業(yè)內(nèi)橫比也算比較高的。我們的家底不錯。​

但另一方面，國內(nèi)廣電的快速發(fā)展讓我們面對著愈來愈嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實。湖南、江蘇、浙江等各地衛(wèi)視的直接壓力且不說，省內(nèi)我們的小兄弟深圳衛(wèi)視的異軍突起，它在全國業(yè)界不俗的表現(xiàn)，也讓我們這省臺老大哥越來越坐不住了。​

廣東經(jīng)濟社會發(fā)展水平在全國的老大地位讓我們也倍感壓力。業(yè)內(nèi)就有人說，廣東廣電尤其是廣東衛(wèi)視做好了不稀奇，做不好才奇怪。​

我常說，廣東衛(wèi)視沒做好，三個沒面子：一是廣東電視人沒面子，二是廣東省領(lǐng)導(dǎo)沒面子，三是廣東老百姓沒面子。​

“外壓內(nèi)擠”的嚴(yán)酷競爭環(huán)境，使南方傳媒集團不僅面對發(fā)展的挑戰(zhàn)，也面對著守成的考驗。​
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廣東廣電有輝煌的歷史，影視劇生產(chǎn)、新聞節(jié)目、綜藝節(jié)目、體育節(jié)目及衍生等廣電主業(yè)，在全國有許多知名品牌，有領(lǐng)先優(yōu)勢。​

但這幾年，內(nèi)容創(chuàng)新與品牌培育沒能適應(yīng)市場發(fā)展需要，明顯落后于全國先進(jìn)媒體。​

體制落后、機制不活是目前制約廣東廣電生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素，也是當(dāng)前需要首先解決的問題。​

廣東廣電目前資源集聚度太低，整合力有限?，F(xiàn)有的“3+1”資源分配模式在幾年前曾經(jīng)發(fā)揮了很好的作用，但現(xiàn)時廣電形勢發(fā)生了巨大的變化，在全國大部分省已完成省級電臺電視臺整合改革工作的前提下，我們現(xiàn)有的體制機制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了形勢發(fā)展的需要。​

管理層次多，機制體制不活，各自為政、力量分散——現(xiàn)在我們是用“小舢板”、“小炮艇”去抗衡人家的“航空母艦”。​

無法集中優(yōu)勢資源打造在全國有影響的電視品牌欄目，導(dǎo)致廣東衛(wèi)視的收視率和影響力與兄弟省相比有明顯差距，地面頻道的市場份額也逐漸被外省強勢頻道擠占蠶食，新媒體運營也因為出品內(nèi)容的劣勢而缺乏后勁。​

只有整合，廣東廣電才有可能在這個緊要關(guān)頭實現(xiàn)“彎道超車”。也只有整合，新組建的廣東廣播電視臺才有可能借此機會重返廣電“第一陣營”。​

二、整合的節(jié)奏和難度​

南方傳媒集團于2012年年中啟動了廣東廣電整合工作，成立了集團整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。​

一年多來，我們首先在充分調(diào)研并廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定《廣東廣播電視臺組建方案》并逐層報批，2013年11月省政府常務(wù)會議審核通過，2013年12月獲得總局批復(fù)。廣東廣播電視臺從此有了自己正式的身份。​

第二，在集團黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，成立了綜合、宣傳、經(jīng)營、技術(shù)四個工作整合小組。各小組近一年來從各自的領(lǐng)域推進(jìn)整合，為廣播電視臺的組建打下了堅實基礎(chǔ)。​

目前，廣東廣播電視臺即將掛牌，“三定”方案已經(jīng)敲定。​

毋庸置疑，組建工作存在諸多困難。最棘手的是干部安排問題。​

全國其他省的電臺電視臺整合都經(jīng)歷了多個時期多階段的漸進(jìn)過程，而且大多數(shù)省臺是兩個副廳級的電臺、電視臺合并成為一個正廳級的廣播電視臺。​

我們卻是一個正廳級的集團總部加三個副廳級電臺、電視臺，整合成為一個正廳級的廣播電視臺。​

而廣東廣播電視臺的組建畢其工于一役，一次性需要重新安排太多的干部。不含現(xiàn)任集團10個廳級干部，還有共計18名省管干部、正處級干部56名、副處級干部100多名。​

改革必然涉及多方面關(guān)系的調(diào)整，涉及很多同志的進(jìn)退留轉(zhuǎn)。我們的目標(biāo)是爭取上級部門的支持，努力發(fā)揮每個同志的創(chuàng)造性作用。​

其次，集團相當(dāng)一部分干部職工還存在著“小富即安”意識，對改革的緊迫性缺乏認(rèn)識，缺乏改革的內(nèi)生動力。​

第三，廣東廣電的一些核心主業(yè)與國內(nèi)一線媒體拉開了較大距離，迎頭趕上甚至超越需要越過越來越高的門檻。​

像衛(wèi)視經(jīng)營，別的因素不說，現(xiàn)在一線衛(wèi)視的投入起步價需20~30億元以上，這也給我們帶來了很大的壓力。​

三、整合后的目標(biāo)​

1、三年內(nèi)，要把廣東廣播電視臺打造成收入過百億、適應(yīng)未來傳媒發(fā)展的現(xiàn)代傳媒集團。​

2、三年內(nèi)，至少要擁有一家上市公司，為廣東廣電開辟新的融資渠道，并陸續(xù)孵化一些新的符合市場需求的產(chǎn)業(yè)實體。​

3、要在很快的時間內(nèi)，讓廣東衛(wèi)視無論是影響力還是收視表現(xiàn)，都能夠重返中國廣電行業(yè)第一陣營。​

為此，我們計劃對于廣東衛(wèi)視的考核從過去單一的收視考核轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒找暵?、網(wǎng)絡(luò)點擊率、社會影響力和美譽度、經(jīng)營創(chuàng)收等四大指標(biāo)組成的綜合考評體系。​

關(guān)于收視率到底能否真實反映觀眾和市場需求，業(yè)內(nèi)一直存在爭議。這次我們提出“廣東衛(wèi)視寧可要20位的排名，但創(chuàng)收20個億；也不要第10位的排名，而創(chuàng)收僅僅10個億”的口號。​

實際上，如果一家衛(wèi)視的創(chuàng)收有20個億，它的影響力是不言而喻的。​

新組建的廣東廣播電視臺，一定會把受眾尤其是本地受眾的需求放在內(nèi)容創(chuàng)作的頭等位置。​

我們對辦好廣東衛(wèi)視提出了兩大戰(zhàn)略：一是“開門辦衛(wèi)視”走節(jié)目生產(chǎn)社會化之路；二是“傍大款”尤其是“傍廣東企業(yè)大款”，按照市場化的方向發(fā)展。​

也就是說，把節(jié)目的制作充分與社會實際相結(jié)合，尤其是廣東的社會經(jīng)濟發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，用廣東的社會資源辦好首先讓廣東人民喜愛進(jìn)而影響全國的廣東廣電。​

在廣東廣播電視臺組建之后，我們要進(jìn)行“社會化”辦臺。其中最為重要的就是“三個創(chuàng)新”：一是創(chuàng)新節(jié)目生產(chǎn)機制，二是創(chuàng)新人才使用機制，三是創(chuàng)新引用社會資本的機制。​

為了落實這些“創(chuàng)新”，我們將對頻道頻率下放權(quán)力。​

以廣東衛(wèi)視為例，在不久前召開的廣東衛(wèi)視發(fā)展研討會上，我們確定給廣東衛(wèi)視下放四大權(quán)力：頻道的人、財、物自主支配權(quán)；頻道節(jié)目的進(jìn)入與退出自主權(quán)；頻道人員的薪酬獎懲自主權(quán)；全臺各種資源的優(yōu)先使用權(quán)。​

下放這些權(quán)力的目的，是希望吸引更多社會化人才，按需使用。眼光放得更遠(yuǎn)一些，除了吸引人才之外，我們還希望吸引更多社會化團隊和資源。​

依托這些團隊和資源，最終在廣東廣播電視臺內(nèi)形成一種完全按照社會化需求的、符合市場規(guī)律的、有廣東特色的內(nèi)容生產(chǎn)機制。​

四、透露一下我們的產(chǎn)業(yè)家底​

經(jīng)過這些年的努力，南方傳媒集團的產(chǎn)業(yè)布局已形成一定的特色和規(guī)模。以2013年為例，集團完成總收入46億元，同比增長17.9%。​

集團形成了“一增一減”的良好局面，即總收入逐漸穩(wěn)步上升，其中廣告經(jīng)營收入所占比例從過去的90%以上下降到現(xiàn)在的70%以下；還逐步打造出廣告經(jīng)營、新媒體、影視內(nèi)容生產(chǎn)、電視購物和產(chǎn)業(yè)園區(qū)等五大板塊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營格局。​

一是廣告經(jīng)營板塊。​

2012年7月1日開始，集團拿出廣東電視臺、南方電視臺部分地面頻道的廣告資源與廣州市廣播電視臺一起進(jìn)行整合營銷，“統(tǒng)一經(jīng)營平臺、統(tǒng)一價格策略、統(tǒng)一廣告版面、統(tǒng)一調(diào)度播出、統(tǒng)一管理系統(tǒng)”，提高了集團在廣告市場的話語權(quán)和市場價值，一舉改變了近十年省市廣告惡性競爭的局面。​

二是新媒體產(chǎn)業(yè)板塊。​

2013年新媒體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收入同比增長22.45%，利潤達(dá)2000萬元。2010年，集團整合旗下的新媒體經(jīng)營性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)資源，成立了廣東南方新媒體發(fā)展有限公司。​

建立了涵蓋IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、戶外媒體、增值業(yè)務(wù)以及新媒體內(nèi)容加工制作等在內(nèi)的新媒體產(chǎn)業(yè)實體，是目前國內(nèi)業(yè)務(wù)涵蓋范圍最廣、跨越平臺最多、牌照資源最全的企業(yè)。​

IPTV與廣東電信和上海百視通合作，在廣東省的用戶已達(dá)數(shù)百萬，帶來了持續(xù)的現(xiàn)金流。​

手機電視與三大運營商合作推出“悅TV”、“翼TV”等多個產(chǎn)品，獲得大量用戶和持續(xù)穩(wěn)定的回報。​

互聯(lián)網(wǎng)電視方面，與創(chuàng)維、海爾等電視機廠商合作互聯(lián)網(wǎng)電視一體機，開創(chuàng)了“直通好萊塢”收費運營模式。​

2014年年初，公司的手機電視被列入中國移動上海視頻基地，預(yù)計會給集團帶來大額收益。​

新媒體公司之外，還有很多新媒體項目。比如集團與香港電訊盈科集團（PCCW）在廣東IPTV上打造的音樂服務(wù)產(chǎn)品“摩音符MOOV”，提供超過250家音樂商的高品質(zhì)內(nèi)容。​

從2014年開始，集團將IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻等業(yè)務(wù)進(jìn)行了融合，搭建起“一云多屏”的內(nèi)容融合分發(fā)平臺。​

在資本層面，成立僅兩年多的南方新媒體公司獲得了東方資產(chǎn)管理公司旗下邦信資產(chǎn)管理有限公司8800萬元戰(zhàn)略投資，并進(jìn)一步完善了股權(quán)、資金和管理結(jié)構(gòu)。​

三是影視劇內(nèi)容生產(chǎn)板塊。​

2009年成立廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司，生產(chǎn)“南派”大劇。公司成立四年來，出品《娘》、《云上的誘惑》等20多部影視劇，全部實現(xiàn)盈利，目前電影投資也在洽談。​

廣東電視臺和南方電視臺在影視劇生產(chǎn)方面也都有所建樹。2009年，由南方電視臺投拍的電視劇《潛伏》、《五星紅旗迎風(fēng)飄揚》等取得了收視和口碑的“雙豐收”。​

四是電視購物板塊。​

在南方綜藝頻道進(jìn)行試點，每天拿出5個小時與上海東方購物合作，僅此一項2013年就為集團完成2億多元的運營收入。下一步會選擇合適的地面頻道逐步改造成為完全的產(chǎn)業(yè)頻道。​

五是產(chǎn)業(yè)園區(qū)板塊。​

目前已經(jīng)打造出三大基地建設(shè)，分別是位于廣州東圃的南方廣播影視中心，位于珠海斗門的南方影視文化產(chǎn)業(yè)基地，位于梅州的客家文化產(chǎn)業(yè)基地。​

演藝產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在也是個新熱點。集團去年成立了廣東南方高度演藝文化發(fā)展有限公司，同樣引入了民營資本，在廣東、上海、北京等地上演了大型雜技芭蕾舞劇《胡桃夾子•海上夢》，最近又在廣州舉辦了《譚盾作品音樂會》。​

但是，我們也必須承認(rèn)，目前集團旗下經(jīng)營性資產(chǎn)中仍然存在著一些實體重復(fù)經(jīng)營、連年虧損甚至資不抵債的情況。​

新臺組建后，我們會對原來散布在“三臺”之中的87家經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行整合、優(yōu)化，做大做強集團公司。​

此外，會將各種資源進(jìn)行整合打包：​

1、3-5年內(nèi)完成南方新媒體發(fā)展有限公司獨立；​

2、今年啟動廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司的股份制改造，將原有“三臺”的影視劇生產(chǎn)打包到公司，開始準(zhǔn)備獨立上市，目標(biāo)是打造“廣東的華誼兄弟”，并為廣東廣電搭建一個新的融資平臺。​

港澳廣電同行越來越重視與廣東廣電的合作。不久前，香港TVB高層主動與集團聯(lián)系，希望合作，這與我們不謀而合，最近正在洽談。我可以透露一下，合作內(nèi)容非常之廣。​

除此之外，我們與香港電訊盈科集團的合作也在加深，除IPTV項目外，組建粵港全媒體財經(jīng)公司、打造財經(jīng)品牌節(jié)目等合作項目也在籌劃之中。​

未來我們還將利用廣東的優(yōu)勢，加強與海外地區(qū)的合作。​

五、體制改革和衛(wèi)視發(fā)展​

整合后，我們的工作思路是兩句話，—是打好體制基礎(chǔ)，二是辦好廣東衛(wèi)視。​

第一，廣東廣播電視臺掛牌后，必須迅速完成體制基礎(chǔ)搭建工作。​

事業(yè)運營平臺（廣東廣播電視臺）與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺（南方廣播影視傳媒集團公司）要搭建完成，在此基礎(chǔ)上打造廣東廣播電視臺整體的組織管理基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、干部基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)等。​

這項工作現(xiàn)已在緊鑼密鼓的進(jìn)行中。在廣播電視兩個主業(yè)領(lǐng)域，都要一步到位實行頻道頻率責(zé)任制。​

第二，集中全臺力量辦好廣東衛(wèi)視。​

最近，我和曾國歡臺長在臺里召開了廣東衛(wèi)視發(fā)展研討會，提出廣東衛(wèi)視要為榮譽而戰(zhàn)、為未來而戰(zhàn)，要求廣東衛(wèi)視必須參與國內(nèi)一線衛(wèi)視競爭。​

在會上確定了給廣東衛(wèi)視頻道下放權(quán)力，4個自主權(quán)，8億元投入全部由頻道自主決定，省里扶持集團兩年的2個3000萬也給廣東衛(wèi)視，并要求頻道和廣告總代理合作，用1億元打造一檔在全國有影響的娛樂節(jié)目。​

現(xiàn)在，衛(wèi)視頻道的同事們干勁很大，信心很足，相信廣東衛(wèi)視一定會打一個翻身戰(zhàn)。