繼縣級媒體融合全面推進之后，地市級的媒體融合工作也在積極地試點、推進，基本模式是將報社和電視臺合并組建傳媒集團。

01地市級媒體合并大勢所趨

2018年中央部署了縣級融媒體中心建設，自此全國各地紛紛成立融媒體中心，縣級媒體融合進入快車道。目前，地市級媒體如何融、如何改還沒有統一的標準和解決方案。相比中央和省級媒體，地市級媒體實力較弱，而城市臺和地市報紙大多又各自為政，因此在融合中困難重重，在轉型中舉步維艱，在競爭中日顯疲態(tài)。

其實地市媒體合并早已開始。早些年主要是地市級電臺與電視臺合并，現在主要是廣電與報紙合并后成立傳媒集團。

自2016年以來，銀川、大連、蕪湖、晉城、紹興、珠海、汕頭等地市級媒體紛紛組建傳媒集團。然而，目前大多數地市級媒體仍在觀望。原因是多方面的，一是各自包袱重，合并后領導和員工都不好安排；二是大家都是窮兄弟，抱團未必能取暖；三是即使有些地市級媒體經營尚可，但也不愿意增員減效。此外，誰并誰、如何并、誰領軍，這些都需要頂層設計。地市級媒體不能為合并而合并，應該叫“并轉”為好，即合并與轉型，合并是契機，轉型才是目的。

筆者認為，地市級媒體合并、改革與轉型需要邁過三道坎：

（一）從機構合并到媒體融合

地級市媒體是有一定規(guī)模的廣電和紙媒，合并會涉及復雜的機構重整和人事安排?，F在看來，在集團的統攬下，廣播、電視、報紙還基本是各自獨立運營，只是減少了一些行政管理部門，增加了新媒體部門和業(yè)務。

目前，此類傳媒集團只是產生“物理反應”，還未能產生“1+1＞2”的“化學反應”，無論從思想觀念還是運營架構都還未能進入深度融合階段，仍面臨不少問題：人才的流失與匱乏、媒體本身的動力不足、“互聯網+”思維欠缺等。

擔心被“空心化”的地市級媒體，他們的“廣電+報業(yè)”是媒體整合還是媒體融合，是“兩張皮”還是“一只拳”，如何在“報臺合并”后盡快探出新路，發(fā)揮“合二為一”的效能？

誠然，無論是機構整合還是媒體融合，都需要改變觀念和機制?，F在大多數地市級媒體還是屬于公益二類事業(yè)單位，是可以開展市場經營的。事實上，一些地市級媒體已經開始從單一新聞拓展到服務和政務，有些媒體還涉足直播電商業(yè)務，雖然只是試水也值得肯定。但做大做強還需要建立真正的市場主體，實現“體外循環(huán)”。

（二）新舊業(yè)務比例從“3∶7”到“7∶3”

現在傳統媒體正在向新型媒體轉型，新媒體業(yè)務亟待發(fā)展，傳統媒體任務也要完成，二者的比例基本上是“3∶7”。

但是現在已經進入移動互聯網時代，傳統的內容生產、傳播和經營都要迅速轉向新媒體領域，新舊業(yè)務比例要盡快倒過來變成“7∶3”，而且不是簡單搬運的“+互聯網”，而應該是重建用戶關系的“互聯網+”。

與此配套的應是組織架構的改變，中國教育電視臺總編輯胡正榮坦言：“我們現在看到的融媒體所謂流程打通是指新聞采編流程的打通，并不是在所有的業(yè)務流程上打通，即并不是組織再造流程或平臺再造流程打通?！?/p>

當前的融媒仍有不少誤區(qū)和盲區(qū)，比如說重硬件輕軟件，重整合輕融合，形式主義的政績工程較多，更多的還是以傳統媒體思維來主導融合。就拿廣電媒體來說，筆者是較早提出“網臺融合，先網后臺”的，還提出縣級融媒不是辦臺而是辦網。遺憾的是現在大多數地市級媒體還是以傳統業(yè)務為主，但是也有值得稱道的案例。

例如，廣東廣播電視臺公共頻道《DV現場》的新媒體業(yè)務，就不僅僅是這個電視欄目的延伸，而是完全為新媒體生產的內容，適合電視的內容再反哺給電視。把新媒體新領域作為地市級媒體的主營業(yè)務正是其轉型成功的重要標志。

（三）從打造APP到搭建MCN

地市級媒體為了搶占移動端紛紛開發(fā)自己的APP或接入省級媒體的APP，但由于投入有限和體制機制原因，這些APP用戶規(guī)模少、功能單一，大多缺少足夠的傳播力、影響力和競爭力，還不能算是真正的媒體平臺。

筆者認為無論是“中央廚房”還是自有APP都難以讓地市級媒體實現突圍，有人認為成功的MCN就是未來的媒體。這是不是唯一的出路現在還不好說，但對于地市級媒體至少是一個值得探索的方向。

進入互聯網時代，沒有運營的內容是沒有價值的。除了抓好優(yōu)質內容生產，地市級媒體更要學會內容分發(fā)、內容運營和服務提供，學會借助各種傳播渠道和平臺。MCN業(yè)態(tài)的崛起為正在苦尋媒體融合出路的地市級媒體提供了一個可選路徑，而直播電商則應成為媒體轉型的新驅動力。

地市級媒體合并潮正在興起，沒有多少成功經驗，而且面臨的困難和阻力不少。有業(yè)界朋友坦言，現實很難：一方欠賬太多，一方經營尚可，后者會有抵觸，不想合，甚至抵制。也有人悲觀地認為，媒體融合是一場革命，方方面面利益牽扯，很難做到完全融合。我們不能為合并而合并，還要找到合適的整合方式和有效的融合方式。

誠然，地市級媒體面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，但困難越大往往意味著機會越多。筆者認為，地方級媒體要擯棄得過且過、被動防守的消極心態(tài)，要主動出擊，斷臂求生。

02融媒賦能從改制開始

最近，一些地方廣電與報紙合并成立傳媒集團。那么，新成立的傳媒集團要做的第一件事是什么呢？有的是改版，有的是機構調整，有的是培訓員工，但那只是盤活存量（再說現在的存量也不多了，而且還有繼續(xù)減少的趨勢）。而改制才能賦能，為創(chuàng)造增量奠定基礎。問題是改版容易改制難，改良容易改革難。

賦能，是這些年被說得最多的詞：從互聯網賦能、短視頻賦能到現在的直播賦能。問題是到底怎么賦能？

當下傳統主流媒體在媒體融合推進過程中面臨最大的障礙就是生產關系制約生產力發(fā)展，現行的事業(yè)單位行政管理難以適應傳媒市場發(fā)展的需要。以人才引進為例，筆者的一個研究生同時被某衛(wèi)視和字節(jié)跳動看中，但傳統媒體需要層層審批，而新媒體已搶先下手。

如今媒體融合已經進入了從業(yè)務融合到產業(yè)融合的深度融合階段，行政機關般的運作模式根本無法在市場上立足。這使得傳統主流媒體面臨的經營壓力與日俱增。因此可以說，要讓融合倒逼體制改革，市場倒逼機制創(chuàng)新。

事實上，不少傳統媒體已經進入了體制改革和機制創(chuàng)新的攻堅階段，從公司化運營到人事、薪酬制度改革，從工作室到辦公司，只是推進和開放的程度不同而已。但仍有些媒體只求政府“包養(yǎng)”不求服務用戶，更不敢走市場做產業(yè)。筆者認為，只有連接用戶才有有效傳播，只有開啟服務功能才能更好發(fā)揮喉舌功能。

媒體融合的本質就是生產關系的變革，就是各生產要素的重新組合和融合創(chuàng)新。不管如何，只有改制才能給媒體融合注入創(chuàng)新活力，才能給傳媒轉型注入新鮮血液。而縣級融媒也好，傳媒集團也罷，都是一個契機。改制要比改版困難更大，但我們要辯證地看待一個事實：困難越大往往意味機會越多。

改制是一項復雜的系統工程，它涉及到傳統媒體現行體制的各種限制，哪些可以突破，哪些應該堅守？既需要勇氣也需要智慧，還需要與上下左右的溝通和協調。總之，本著實事求是的精神和互聯網思維，才能構建新型主流媒體的新型生產關系。如果不能成功，主流地位難保。

最近，不少媒體開展直播電商業(yè)務，這就需要有一個市場化的公司去運營。直播帶貨已經不僅僅是營銷，而且進入了銷售領域，需要產業(yè)和金融的支撐。傳統主流媒體以什么樣的形式或什么體制機制介入到這里面呢？融媒賦能實際上是制度賦能，筆者認為只有改制改好了，才能更好地改版。優(yōu)質內容需要創(chuàng)新的加持，媒體轉型需要改革來賦能。

有學者認為，政府新規(guī)制、技術新進步、資本新走向、社會新變遷使中國新聞傳媒業(yè)呈現出了新的變化：以混合所有制為標志的傳媒新體制基本成型；以互聯網為中心的傳播新格局已經形成；“制播分離”新模式出現，傳統新聞媒體面臨淪為“內容提供商”的風險；多生產主體、多媒介渠道、融合新聞產品共同重塑了新聞生產和傳播生態(tài)。（李良榮，2017）

決定地市級媒體“并轉”成敗的既有外因，也有內因。外因是當地政府和媒體主管部門要對融媒體中心有正確的認知，如果只是把它看作功能單一的新聞機構來管理，恐怕發(fā)展的空間不大。當然，外因是通過內因來起作用的，“等、靠、要”思想嚴重的媒體是難有作為的。成都傳媒集團是較早由廣電與報紙合并的媒體，后來發(fā)展效果不好，再次分開，走了回頭路。地市級媒體的出路既需要自上而下的頂層設計，也需要自下而上的創(chuàng)新驅動。

03媒體“并轉”路在何方？

比起縣級融媒體中心建設，地市級媒體的融合與轉型難度更大，一方面包袱重，縣級一般沒有報紙，廣電比較弱小，一張白紙可以畫出新圖。另一方面，地市級媒體融合上無統一部署，下無成功模式。

然而反過來看，困難越大也可能意味著機會越多。面對以上問題，榆林傳媒中心解決得比較好。他們通過黨建引領，改革驅動，實現迭代升級、轉型創(chuàng)新和跨界發(fā)展。

在干部人事制度改革方面，他們堅持“打破身份，統一管理”的原則，保留在編在冊人員事業(yè)編制，將原有職務、職稱、工資記入檔案，實行單位內部聘用制，職務、工資等按所聘用的崗位進行管理，原職務晉升、職稱申報、調資等按原流程辦理，存入檔案；實行中層正職中心聘，中層副職正職提名、中心聘，員工雙向選聘制；所有聘用人員實行統一的勞動合同聘用制和績效考核制；建立首席編輯、首席記者、首席播音員、首席主持人、首席制作人評選制度，首席津貼每月2000元；激活選人用人機制，加大選拔優(yōu)秀年輕干部力度，3年內退休的人員不再擔任行政職務，原待遇不變，中心另行安排使用；打破專業(yè)技術人員職稱上升“瓶頸”，推進職稱改革試點工作。

在薪酬分配制度改革方面，他們實行“以崗定薪、崗變薪變、傾斜一線”，打破身份界限，變身份管理為崗位管理，實行“崗位工資+績效工資”的分配模式；按照崗位職責輕重、專業(yè)要求、工作強度、工作質量確定崗位績效系數；突出績效考核，合理拉開分配檔次，實現多勞多得；建立動態(tài)績效考核體系，實行傳媒中心總考核和各部門具體量化考核的配套制度；實行收入與效益掛鉤，每年從經營創(chuàng)收中提取不超總收入的60%用于全員績效考核分配；加大對好記者、好新聞作品的獎勵力度，設立“總編輯獎”“金點子獎”“中、省報網臺播出刊登獎”“中、省、市好新聞獎”“中心月度、年度好新聞獎”等，鼓勵激勵記者創(chuàng)作優(yōu)秀產品。

媒體融合不是簡單的“加減乘除”的物理融合，而是體制、機制、內容、渠道、平臺等方面的化學融合。2018年起，榆林傳媒中心按照“合而為一，融為一體”的思路，從點到面，全面推進，迅速提速，媒體深度融合由相加到相融，在做精做強主業(yè)的基礎上，由新聞拓展到政務，延伸至服務，建立起“新聞+政務+服務”的新聞信息服務綜合傳播模式。中心并轉兩年來，廣告、活動收入增加了一千多萬，新媒體粉絲由原來的22萬增長到220萬，2020年已全面向直播帶貨旅游推薦發(fā)展。

榆林傳媒中心的實踐與探索給我們的啟示是：第一，黨的領導是關鍵。第二，頂層設計是前提。第三，體制機制是核心。第四，政策支持是基礎。第五，技術支撐是根本。誠然，各地的情況也不盡相同，但融合創(chuàng)新和媒體轉型是大勢所趨。

當今，融合創(chuàng)新、智能傳播、思維革命、價值重構已成為傳媒業(yè)的結構性力量，并由此形成傳播新形態(tài)、媒介新生態(tài)和傳媒新業(yè)態(tài)。從信息流到數據流，從生產到需求，從技術到服務……地市級媒體合并本身并不能解決傳統媒體脫困問題，還需要組織再造、功能拓展、產業(yè)開發(fā)、轉企轉制等各方面的創(chuàng)新變革，跳出廣電和報業(yè)的傳統媒體框架，重新打造一個全新的媒體業(yè)態(tài)。

有學者提出融媒體建設要實現六大轉變：1.從整合存量向創(chuàng)新增量轉變；2.從內容—技術思維向產品—用戶思維轉變；3.從“+服務”向“服務+”轉變；4.從大而全向特色化、精準化轉變；5.從以信息服務為主向以基層強關系生產為主轉變；6.從體制內身份向市場化身份轉變。（李彪，2019）

筆者認為，地市級媒體“并轉”要成功至少要在這幾方面發(fā)力：

一、改造媒介組織及媒介組織形態(tài)，簡單來說就是打造基于移動互聯網的新型主流媒體；

二、增強數據能力及其他新技術應用能力，沒有數據無法建立緊密的用戶關系，更無法發(fā)掘用戶和市場需求；

三、實現開放的人力資源管理，不為我所有、可為我所用，用機制創(chuàng)新來筑巢引鳳；

四、充分利用網絡覆蓋資源，突破地域局限，通過接入大平臺和MCN，拓展對外傳播和市場空間；

五、地市級媒體既有公共傳播的功能，也有產業(yè)經營的功能，傳媒產業(yè)要建立真正的市場主體，實現“體外循環(huán)”。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”地市級媒體并轉將是一場媒體融合的攻堅戰(zhàn)，也是一場關乎媒體命運的生死決戰(zhàn)。地市級媒體“并轉”路在何方？路在前方，需要我們勇往向前；路在腳下，需要突破創(chuàng)新。